Supprimer l’entretien annuel d’évaluation, n’est-ce pas confondre l’outil et son (mauvais) usage ?

S’il y a une majorité de cadres et de travail en mode projet, l’entretien annuel d’évaluation a peut-être atteint ses limites comme l’évoquent Deloitte, Accenture, General Electric ou d’autres grandes entreprises. Dans les autres cas, il reste utile, voire indispensable.

A l’heure où la communication se réduit à 140 caractères, où l’on regarde son « smartphone » 100 à 200 fois par jour et où l’on parle beaucoup de qualité de vie au travail, consacrer une fois par an 2 heures à un échange entre manager et collaborateur sur le travail effectué, les compétences, les résultats, les moyens, ce qui va et ne va pas, ne semble pas du luxe.

 Améliorer les entretiens annuels est un objectif recherché depuis que ceux-ci existent…c’est-à-dire non pas 15 ou 20 ans comme on écrit parfois, mais plutôt 60 à 70 ans, certains parlent même du début du XXème siècle. La littérature abonde sur le sujet. Quelques points à retenir :

Exemplarité 

Si la Direction ne donne pas l’exemple en réalisant ces entretiens à tous les niveaux hiérarchiques, le signal envoyé est faussé.

Courage

Evaluer n’est pas facile, il l’est encore moins de dire ce qui ne va pas. Sur le long terme, chacun a pu expérimenter que le « non-dit » n’est pas la réponse. Avoir du courage fait partie des attributs du manager.

Apprendre à communiquer

Entre savoir ce qu’il faudrait dire et savoir l’exprimer…il y a un grand écart. La bonne nouvelle, c’est que la communication s’apprend et que chacun peut s’améliorer. C’est une des compétences les plus « faciles » à acquérir – à l’opposé par exemple de la prise de décision ou de l’exercice du courage évoqué ci-dessus.

Avoir un nombre de collaborateurs « raisonnable » : un manager qui encadre 2 personnes n’est pas dans la même situation que celui qui en a 70. La dispersion géographique peut justifier le 1er cas : une direction d’agence et 2 collaborateurs par exemple. La volonté de diminuer le nombre de niveaux hiérarchiques explique l’autre cas de figure : mais comment croire qu’un manager peut encadrer en direct plus de 50 collaborateurs ? Le nombre idéal varie dans la littérature (chercher « span of control ») en général autour de 8 à 12 ; le niveau d’autonomie des collaborateurs et l’hétérogénéité de leurs métiers font partie des critères à prendre en compte.

L’entretien annuel entre manager et collaborateur n’exclue pas le recours à d’autres moyens complémentaires, comme le «360°» – prendre en compte l’avis des autres personnes qui travaillent avec le collaborateur – ou d’avoir des discussions plus fréquentes ; il est même fortement recommandé de ne pas attendre l’entretien annuel pour évoquer ce qui ne va pas…

Entretien annuel d'évaluation

Entretien annuel d’évaluation

 

Chiffres, mesures, évaluations, au-delà du comment, ne pas oublier le pourquoi !

Quantifier l’égalité, ce colloque de clôture du projet NetWORK DISCRIM vient opportunément nous inciter à une réflexion préalable à toute analyse des chiffres.

En vue de plus d’égalité entre les femmes et les hommes, on cherche à comprendre leurs situations respectives. Avant même d’interpréter les données et de les faire « parler » – tout en ayant à l’esprit leur mode de recueil – on se doit d’être au clair sur les concepts manipulés.

Mme Mieke Verloo de Radboud Universiteit a rappelé en introduction du colloque qu’il faut d’abord savoir ce qu’on cherche à savoir, et comprendre ce qu’on mesure avant de le mesurer.

Je l’illustre parfois ainsi : inutile de discuter sans fin de la taille des mailles du filet si le bassin dans lequel on pêche ne contient pas les poissons qu’on recherche !

Puis Mme Mieke Verloo a reprécisé que la notion de genre était :

  • Multi-dimensionnelle : on peut l’utiliser en économie, sociologie, politique, santé ou à propos d’identités, de normes, de comportements, d’expériences, pour ne citer que quelques-unes de ces dimensions.
  • Dynamique et non statique : évoluant à travers les époques et les lieux.
  • Croisée avec d’autres catégories : âge, origine, classe sociale par exemple.
Mann und Frau auf Waage.Symbol für Gleichheit

                                           quantifier l’égalité

Dans un billet précédent, j’évoquais le risque que l’outil de communication ne vienne escamoter la réflexion sur le contenu du message : à qui je m’adresse, dans quel but, comment le dire etc… Le danger est similaire dans la collecte puis l’interprétation des données.

 

 

Compléter la notion de performance individuelle par l’évaluation du collectif

Parce qu’elle correspond à mon expérience et mes convictions, j’ai choisi cette 25ème préconisation parmi les 36 du rapport « Transformation numérique et vie au travail »de Bruno Mettling qui vient de paraître :

http://travail-emploi.gouv.fr/actualite-presse,42/breves,2137/remise-du-rapport-mettling,18925.html

Bien d’autres idées sont bien sûr à reprendre dans ce document court, documenté et à la lecture aisée.

L’ayant pratiqué comme collaboratrice et comme manager, je crois en effet à l’efficacité du système – aujourd’hui décrié – de management par les objectifs. A deux conditions indispensables :

  1. d’une part disposer de contre-pouvoirs comme une enquête d’opinion ou un baromètre social à périodicité annuelle et d’un moyen de recours du salarié en cas de difficultés avec son manager direct (par exemple « porte ouverte » chez IBM) ;
  2. d’autre part d’associer aux objectifs individuels des objectifs collectifs, objet de la préconisation citée.

Autrement dit, le management par objectifs est un « système », c’est-à-dire un ensemble dont toutes les parties doivent être utilisées en même temps ; et non pas une mesure spécifique, dangereuse hors de son contexte complet.

numérique

Détail de la préconisation n°25

La mission est convaincue de l’importance de l’évaluation collective compte tenu de la modification des modes de travail et de l’organisation du travail. Il s’agit de donner du sens au travail et de favoriser le travail bien fait.

Afin de permettre la pleine contribution de chaque salarié à travers le plein exercice de ses qualifications et de ses compétences la mise en place de processus d’évaluation du collectif devra s’assurer de : la mise en place d’espaces de discussion pour évaluer le contenu du travail et le niveau de performance du collectif de travail avec le manager, afin de favoriser les recherches de solutions communes aux problèmes rencontrés ; l’élaboration collective des objectifs pour accompagner une discussion sur les incidences prévisibles et les moyens nécessaires ; les évaluations individuelles réalisées devront apprécier l’apport individuel dans ce contexte.