Le manager d’hier et de demain : déjà en 1991

ce tableau oppose une série d’éléments de contexte, des valeurs  et des compétences.

Il s’agit d’un article de l’Expansion de décembre 1991 intitulé « l’avenir est au patron flexible » et rendant compte d’une enquête de la Cofremca pour le cabinet Lasanté, Cantet et associés : finis les termes patron ou dirigeant, le chef d’entreprise devient « leader » ou « manager »…ça vous dit quelque chose ? Et en français, on dit comment ? (même si manager a une source latine, la main…)

 

Demain

Changement, opportunité, incertitude, complexité, réseau, équipe, qualité, diversité, international, partage, disponibilité, écoute, équilibre, savoir-être…

Hier

Stratégie, croissance, rationalité, logique, planification, hiérarchie, mission, direction, décisions, anglais, cooptation, distance, isolement, surcharge, compétence, savoir-faire…

Supprimer l’entretien annuel d’évaluation, n’est-ce pas confondre l’outil et son (mauvais) usage ?

S’il y a une majorité de cadres et de travail en mode projet, l’entretien annuel d’évaluation a peut-être atteint ses limites comme l’évoquent Deloitte, Accenture, General Electric ou d’autres grandes entreprises. Dans les autres cas, il reste utile, voire indispensable.

A l’heure où la communication se réduit à 140 caractères, où l’on regarde son « smartphone » 100 à 200 fois par jour et où l’on parle beaucoup de qualité de vie au travail, consacrer une fois par an 2 heures à un échange entre manager et collaborateur sur le travail effectué, les compétences, les résultats, les moyens, ce qui va et ne va pas, ne semble pas du luxe.

 Améliorer les entretiens annuels est un objectif recherché depuis que ceux-ci existent…c’est-à-dire non pas 15 ou 20 ans comme on écrit parfois, mais plutôt 60 à 70 ans, certains parlent même du début du XXème siècle. La littérature abonde sur le sujet. Quelques points à retenir :

Exemplarité 

Si la Direction ne donne pas l’exemple en réalisant ces entretiens à tous les niveaux hiérarchiques, le signal envoyé est faussé.

Courage

Evaluer n’est pas facile, il l’est encore moins de dire ce qui ne va pas. Sur le long terme, chacun a pu expérimenter que le « non-dit » n’est pas la réponse. Avoir du courage fait partie des attributs du manager.

Apprendre à communiquer

Entre savoir ce qu’il faudrait dire et savoir l’exprimer…il y a un grand écart. La bonne nouvelle, c’est que la communication s’apprend et que chacun peut s’améliorer. C’est une des compétences les plus « faciles » à acquérir – à l’opposé par exemple de la prise de décision ou de l’exercice du courage évoqué ci-dessus.

Avoir un nombre de collaborateurs « raisonnable » : un manager qui encadre 2 personnes n’est pas dans la même situation que celui qui en a 70. La dispersion géographique peut justifier le 1er cas : une direction d’agence et 2 collaborateurs par exemple. La volonté de diminuer le nombre de niveaux hiérarchiques explique l’autre cas de figure : mais comment croire qu’un manager peut encadrer en direct plus de 50 collaborateurs ? Le nombre idéal varie dans la littérature (chercher « span of control ») en général autour de 8 à 12 ; le niveau d’autonomie des collaborateurs et l’hétérogénéité de leurs métiers font partie des critères à prendre en compte.

L’entretien annuel entre manager et collaborateur n’exclue pas le recours à d’autres moyens complémentaires, comme le «360°» – prendre en compte l’avis des autres personnes qui travaillent avec le collaborateur – ou d’avoir des discussions plus fréquentes ; il est même fortement recommandé de ne pas attendre l’entretien annuel pour évoquer ce qui ne va pas…

Entretien annuel d'évaluation

Entretien annuel d’évaluation